Hvordan skal kulturlivet håndtere tidens mediestorme?
Skandalesagerne i kulturlivet hober sig op i øjeblikket. Fra et kommunikationsperspektiv er det interessant at kigge på, hvordan man som kulturinstitution kan være på forkant med ledelseskriser og håndtere dem, inden de bliver til mediesager.
Den seneste tid har budt på en række opsigtsvækkende mediesager i dansk kulturliv. Der er bl.a. historien om de regionale spillesteder, der er under mistanke for at have koordineret priser på optrædende artister, krænkelser i DR Pigekoret, mistrivsel i Musikkens Hus i Aalborg, kommunalt ansattes overforbrug i Amager Bio i form af drinks og middage og senest kritik af arbejdsmiljøet i Balletten på Det Kongelige Teater og ledelsesstilen på kunstmuseet Ordrupgaard.
Man kan få det indtryk, at sagerne på det nærmeste står i kø, og der er formentlig mange, der forventer, at den næste shitstorm i kulturlivet venter lige rundt om hjørnet. Skandalehistorier findes jo i så mange brancher, men sagerne i kulturlivet har det med at blive forstørret op i kæmpestørrelse, ofte på grund af de mange højprofilerede institutioner og kulturledere. I april skrev Berlingskes kulturredaktør Nathalie Ostrynski i en leder: ”Det er alt for nemt at være krads kritiker af den danske kulturbranche i denne tid. Sag efter sag om ledere og ansatte, der har vanskeligt ved at skelne mellem dit og mit, og et kulturliv, der lukker sig om egen akse i en farlig tavshed og selvforståelse, er dukket op i medierne. Tilbage står et uskønt billede af kulturlivet landet over.”
Selvsagt hårde ord om det danske kulturliv, men ikke desto mindre en kritik enhver, der bekymrer sig om kulturens ve og vel må tage alvorligt. For befinder dansk kulturliv sig efterhånden i en egentlig imagekrise?
Jeg kan sagtens forstå, hvis nogle kulturledere i øjeblikket går rundt og er bekymrede for om de står for skud næste gang. Har der været situationer eller forløb, hvor de har været for vrede, hysteriske, krævende, grænseoverskridende eller urimelige? Har de skabt – eller tilladt – en giftig, utryg eller syg arbejdskultur, hvor ansatte bliver syge af stress eller siger op i utide? Eller hvad sker der i resten af organisationen uden deres vidende?
Spørgsmålene kan hurtigt hobe sig op, og med det ekstreme fokus, der er på området både på sociale medier og i pressen lige nu, er det kun naturligt, at enhver kulturleder må gribe til selvransagelse og tage et ekstra kig indad, udad og nedad.
Hvordan skal kulturlivet håndtere tidens mediestorme?
Fra et kommunikationsperspektiv er det interessant at se på, hvad selskaber og institutioner i kulturbranchen kan gøre for at løse interne sager, inden de bliver offentlige mediehistorier.
Én ting er at håndtere en kommunikationskrise, når den opstår. Så er man i defensiven fra start af og må koncentrere sig om at inddæmme krisen og forsøge at kontrollere sin egen kommunikation bedst muligt. En anden ting er at spørge: Kan man trække problemet op ved roden, INDEN den bliver til en offentlig mediesag? Hvordan kan man som kulturinstitution være på forkant med mediekrisen?
Det er min egen vurdering, at en stor del af de mediesager, vi oplever i kulturlivet, opstår fordi de formentlig ikke er blevet håndteret tilstrækkeligt på forkant. Måske har ingen i ledelsen for alvor turde se de udfordringer og problemer i øjnene, der lå lige for. Eller også blev der handlet for lidt eller for sent. Og derfor eksploderer sagerne så i hænderne på dem før eller siden.
Intern oprydning nødvendig
Hvis man som virksomhed eller institution godt vil imødegå (eller helst undgå) shitstorme á la dem, vi er blevet bekendt med på det seneste i dansk kulturliv, så er det i virkeligheden ikke kommunikationsfolk som jeg selv, der skal ind over. Ikke i første omgang i hvert fald.
Så er det nødvendigt, at man både på bestyrelses- og ledelsesniveau griber arbejdskulturen præventivt an og sikrer en forbedring af arbejdsmiljø og trivsel. Der findes jo forskellige gængse initiativer som arbejdspladsvurderinger, tillidsrepræsentanter og whistleblowerordninger, som i forvejen er almindelig praksis på de fleste kulturarbejdspladser. Men ofte skal der mere til for at bryde med tavsheds- og frygtkulturen i en organisation, der mistrives.
Et relevant eksempel på intern oprydning i kulturlivet er hos filmselskabet Zentropa, som i starten af MeToo-æraen tilbage i efteråret 2017 fik kras kritik i medierne for et skadeligt arbejdsmiljø. Her gik selskabet med det samme i gang med at håndtere sin egen adfærdskultur internt. Man holdt mange gruppemøder med de ansatte om trivsel, tryghed og firmaværdier og nedsatte en ”omsorgsgruppe”, der skulle øge trivslen samt fungere som en ekstra henvendelseskanal for ansatte, der måtte have behov for at tale om udfordringer eller negative oplevelser i deres arbejde.
Man tilknyttede også en dygtig erhvervspsykolog med speciale i krisehåndtering, som rådgav selskabet om, hvordan man kunne få ryddet ordentligt op i de dårlige adfærdsvaner og få brugt ledelseskrisen til at skabe en tryg arbejdsplads.
Der blev udarbejdet faste sikkerhedsinstrukser for alle selskabets film- og tv-produktioner, og den pågældende erhvervspsykolog er fortsat tilknyttet både som ekstern rådgiver og som en tredje henvendelseskanal, som medarbejdere kan henvende sig direkte til. For sit målrettede arbejde for at forbedre arbejdsmiljøet modtog ledelsen i Zentropa sidenhen ”Sig til-Prisen 2020”.
Disse initiativer blev sat i værk EFTER Zentropa-sagen var nået i medierne. Men hvad nu hvis man forestiller sig, at den enkelte arbejdsplads fremadrettet arbejder mere præventivt og løbende har fokus på at forbedre arbejdsmiljø, i stil med det de gjorde i Zentropa?
Det betyder ikke, at sagerne forsvinder som dug for solen og aldrig når frem i offentligheden. Men de vil formentlig lande blødere. For hvis de er omhyggeligt og forsvarligt håndteret, inden de rammer pressen, er der større sandsynlighed for, at historierne enten ikke vil blive så store i medierne eller hurtigt vil miste deres gennemslagskraft. Og under alle omstændigheder vil de fleste mediesager være langt nemmere at håndtere kommunikationsmæssigt både internt og eksternt, hvis der er taget hånd om dem internt på forhånd.
– MF